記得在讀大學的時候，我在一本管理書的序言里看到這樣一句話——“管理就像放風箏”?，F(xiàn)在，書的內(nèi)容，甚至書的名字，我早都忘記了，但是這一句話卻讓我感悟了超過15年，仍然覺得沒有悟得透徹。
“管理就像放風箏”在企業(yè)不同的發(fā)展階段有著不同的詮釋。
企業(yè)在草創(chuàng)期，一切目標圍繞著生存展開。團隊里數(shù)量不多的成員相互之間都很了解，共同的事業(yè)又把不同命運的人緊緊地連接在一起。不用激勵，不用設定目標，也不需要工作計劃，簡單地溝通，敏捷地行動，高效就是這樣產(chǎn)生的，那時企業(yè)這個“風箏”不太需要用“線”去管理，如果非說有線，那根線就是人們共同的愿景。
企業(yè)在發(fā)展期，為了避免工作間的相互干擾，也為了把工作做得更細致、深入，讓骨干人員從事務工作中解放出來，集中力量做更重要的事情，所以就形成了管理層級，有了更固定的分工，因為分工，必然需要相互間的協(xié)作，所以管理的需求也就更加迫切。那時，企業(yè)手中的線是“行政指令”，只要領導掌控力強，企業(yè)就可以高效順暢地運行。
企業(yè)在成熟期，企業(yè)規(guī)模擴大到有了分子公司的程度，就已經(jīng)有了集團化管理的雛形，僅僅靠行政指令很難滿足企業(yè)管理的需求。因為專業(yè)化分工越精細，經(jīng)濟活動就越難協(xié)調(diào)，條狀分割的職能部門會阻斷工作流程的順暢運行，部門與部門之間，員工與員工之間溝通的成本越來越大，溝通的不順暢又引發(fā)更多的工作失誤，顆粒度越粗的部門職責很難在具體工作失誤中作為追究責任的依據(jù)，本來是客觀原因?qū)е碌墓ぷ鲉栴}，慢慢會演進成為部門間、個人間的不滿，而這又加劇了溝通的難度，惡性循環(huán)就這樣產(chǎn)生了，部門本位主義、等級觀念、官僚作風隨之抬頭；而這時的高管，則會陷入沒完沒了扯皮拉筋地協(xié)調(diào)，以及無數(shù)地例外事務之中，無暇將注意力集中思考企業(yè)生存和發(fā)展的基本面，更無法快速地對外部環(huán)境的變化做出回應。
為何如此多的例外事務，如此多的問題需要通過會議的形式去解決？ 因為原來手中的風箏線，在悄無聲息地消失……
流程管理就是不斷地將例外事件梳理成流程，把大量繁雜的工作通過流程設計拆分成簡單、重復的工作，再用流程去進行管理。在管理的過程中根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化和企業(yè)的定位，去分析、優(yōu)化、調(diào)整、再造流程，以此來節(jié)約成本、規(guī)避風險，提高企業(yè)運行效率。
通過流程管理，每位員工都明確地知道自己應該在什么時候，與誰一起，做什么事，需要交付什么工作，他們也清楚地知道公司有哪些流程，知道這些流程的目標及相應的考核辦法是什么；公司則能夠更準確地衡量員工的業(yè)績，并根據(jù)他所創(chuàng)造的價值付出報酬。
我并不像很多企業(yè)咨詢公司那樣，認為流程管理就優(yōu)于職能管理，一切職能管理的企業(yè)都要打破組織結(jié)構(gòu)的邊界，變成純粹地流程型企業(yè)。真正的企業(yè)管理實務不是課堂上的案例分析，也不是沙盤推演，不能夠推倒重來，況且職能管理在明確分工和快速決策方面有些不可替代的優(yōu)勢。更應該做的是兩種管理模式相互取長補短，形成“縱向職能+橫向流程”的矩陣式管理機制。
這就需要在明確邊界的同時，打通部門間工作的壁壘，也需要將工作進行分解，破而后立地進行梳理，這是把前人成功的經(jīng)驗和失敗的教訓梳理濃縮成一條條簡明扼要的工作流程，引導后人少走彎路，提高效率。
對流程進行分析，才能做到深入到工作的細節(jié)進行剖析，哪個環(huán)節(jié)還有潛力可挖，哪個環(huán)節(jié)應該合并、新增或刪除，從而避免了管理的“一刀切”，一刀切很可以切掉了有價值的環(huán)節(jié)，而把應該切掉的部分保留了下來。流程管理使每個人都會自覺地監(jiān)督上游同事的工作，同時也接受下游同事的監(jiān)督，這又大大降低了督辦的成本。
流程管理的效用不僅僅是降低企業(yè)的運營成本，更重要的是激發(fā)了員工的活力，它使“秋后算賬式”的績效管理，變成了“過程管控”式的績效管理，這是績效管理工作上質(zhì)的飛躍。不依靠道德的宣揚，或道德的綁架，進入到工作的過程去考核流程績效，用流程管理這一“陽謀”讓“狐貍真正挑起擔子”，就像江湖上的獎善罰惡令一樣，不讓老實人吃虧，也不讓奸猾人占便宜。還有什么比調(diào)動人們的工作積極性更能提高工作效率的管理方式嗎？
那么，如何構(gòu)建流程管理的體系呢？我認為要分成設計流程、固化流程和優(yōu)化流程三個步驟。
第一步，設計流程。首先要明白并不是所有的流程都需要重新設計，流程就像道路，并不是所有的路都是人為地建設出來，有許多是“世界上本沒有路，走得人多了，便有了路”。所以，有些流程只需要描繪就行了。只有新的工作事項，才需要由無到有地去設計流程。流程設計最終的成果文件是一套流程圖，有既定意義的符號、流程線、節(jié)點說明、責任部門、節(jié)點成果文件等，甚至重點的節(jié)點還要有節(jié)點考核評價標準，這是一個復雜的技術(shù)，在這里就不贅述了。
第二步，固化流程。把流程圖中的進度、質(zhì)量、成本等要求，轉(zhuǎn)化為制度文件、標準匯編、操作手冊等，讓規(guī)范與標準為流程運行保駕護航，也為流程化的績效考核提供依據(jù)和武器。
第三步，優(yōu)化流程。優(yōu)化流程有兩層意思。
一是流程梳理動態(tài)化。高效的公司不僅有全套的流程設計文件和與流程相關(guān)的制度、標準，而且最少是以年度為單位進行流程產(chǎn)生問題的研討，重新梳理流程，否則環(huán)境變了，流程沒有變，那不是“刻舟求劍”？覺得浪費時間嗎？“磨刀不誤砍柴功”，在流程梳理上省時間，就意味著你要花幾倍的時間去解決那些原本可以通過流程管理變成日常事務，并交辦給下屬的工作，變成一個個“例外”事件，需要用一個個會議去解決它。
二是流程運行信息化。管理的信息化在中大型企業(yè)管理中所起到的作用非常巨大。這一管理工具不僅僅加速了流程運行的效率，而且還固化了流程，將流程的細節(jié)、進展階段等信息，通過技術(shù)手段有選擇地展現(xiàn)給不同的受眾，而且沒有管理信息化，很多精細化管理是根本不可能做到的，而管理不精細到一定的程度，就形同虛設。
很多企業(yè)的管理者認為，要通過信息化來構(gòu)建企業(yè)的流程管理，我認為這種倒逼的機制是不科學的。它本來就應該分成兩個階段，先有流程管理，再進行信息化建設，不能二合一。這種錯誤的思想使很多企業(yè)在進行信息化建設時，特別是構(gòu)建大型的ERP（企業(yè)資源計劃）項目時，大多以失敗告終。軟件供應商是沒有能力在需求調(diào)研階段把你企業(yè)的流程進行科學梳理的，即使是先進行咨詢項目，緊接著再進行相應的信息化項目，也是很難取得成功的。因為做流程咨詢得出的流程圖，是沒有經(jīng)過實踐檢驗的，一旦進行信息化建設，流程中所存在的些許瑕疵都會變成阻礙企業(yè)運行的系統(tǒng)問題，而使企業(yè)的工作流癱瘓，最可怕的是這種問題不是單純的IT技術(shù)問題，而是流程管理問題，流程管理問題往往是跨部門的，這又將陷入溝通與協(xié)調(diào)之中。
管理是一門藝術(shù)，但它首先是一門科學技術(shù)，要按照企業(yè)發(fā)展的規(guī)律和管理提升的程序去進行，只有通過設計、固化、優(yōu)化流程，才可以將工作化繁為簡，去粗取精，把工作，特別是核心工作分解，再用流程穿起來，像心愛的珠串一樣時時把玩，才能及時發(fā)現(xiàn)和解決那些有問題的“珠子”。
風箏是不能沒有線的，只是需要根據(jù)環(huán)境變化去選擇不同的線，操縱流程管理這條堅固的“線”，使企業(yè)這個美麗的“大風箏”自由地翱翔在藍天白云間……
?????? ?人力資源部 ?薛巍